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顧客とのトラブル!会社の規模別解決方法

派閥

会社の規模により、顧客とのトラブル解決方法は異なります。

会社の規模と状況を見て、対応策を行います。

 

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顧客とのトラブル解決方法

 

1. 例 製造業でよくある トラブル

2. 例の会社規模別対処法

3. 例の対処法まとめ

 

 

1. 例 ;製造業でよくあるトラブル

 

<<ある営業の風景>>
主役    営業マン 仁(ジン)

マネジャー  仁の上司

GM   マネージャーの上司 部長

社長  今回の仁の仕入先の社長

ユーザ  今回の仁の顧客

 

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

ある日の金曜日

仁:

納品が間に合わない。客からペナルティを受ける。大変だ。

怒られる。立場がない。私のせいだ。

製造メーカーで営業を行っている仁はそう思った。

 

マネージャー:

早く仕入先に張付け。とにかく行けマネージャーは怒鳴った。

いつもは好きな新幹線が、今日は狭い部屋に閉じこめられたウサギになったようだ。

振動が起こった。メールか? 長い、電話だ。

 

GM:

仁、おつかれさん。まず、何が課題か調査して下さい。

 

A:品質問題か? B:部品が入らないのか?C:工程トラブルか?次に物理的に改善は可能か?

 

早く顧客にすべてをさらけだし、謝るのがいいのか? レポート頼む。いつものやさしい声でスマートでならすGMだった。ちょっと安心した。

 

仕入先に到着。

社長:

仁君、心配するな。部品が足りなかったが、部品メーカーの社長からさっき電話があって、間に合うよ。

うちも土日出勤で生産するよ。

おたくとの付き合いはうちの生命線だよ。俺にまかしてくれ。

仁:

助かった。さすが、社長。やっぱり来て良かった。

社長、納品の月曜日は私も立ち会います。

 

社長:

大丈夫だよ。でもうれしいね。そこがお宅のいいとこだよ。

 

日曜日

明日は月曜日5時起きだ。早く寝よう。でも、友達へのLINEを返さなくては。何か将来に向けて勉強もしなくては。

月曜日

やっと新幹線に乗った。振動が起こった。メールかな?振動が長い。電話か。社長だ。

社長:

仁君、もう移動中か。すまん。部品が日曜の夜に入ってきたんだよ。

でも、あと一時間でできるから。(社長、心配させんなよ)ユーザーを訪問し、全てが解決をした。(やっと終わった。)

 

火曜日

ユーザ:

仁君、おたくの商品全数不良やで。ラインストップや。どうしてくれるんや。もう組み立ては終わったぞ。GMを呼んで来い。(もう新幹線にのるのいやだ)

 

GM:

仁君、今回の問題(課題ではない)は多くのミスが原因だよ。

 

1、まず、はじめに、納品できない課題の原因を調査していない

2、部品メーカーへも足を運んで、確認は必須だ

3、月曜日朝の社長の電話で、品質確認する時間がなかったのか?

出荷前品質確認は重要だ。

駄目なら、出荷Stopしてもよかった。

 

4、納品後では、品質確認は難しい。

これは、仕入先だけでなく、君の管理が問題だ。

いつもPlan Do Check Actionを繰り返せと言ってるだろ。

 

マネージャー:

仁、なんてことをしてくれたんだ。張付けといっただろ。俺なら出荷までいた。君の責任だ

 

 

 

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 

このような風景は多かれ少なかれ、誰もが経験することではないでしょうか?

2. 例の会社規模別対処法

 

この対処法は、会社・組織によって異なるのが現実です。

まず、対処の考え方を以下に会社・組織の立場別に表します。

1 この問題を解決ができるお金がある会社

2、経営を揺るがすが、倒産まではいかない会社

3、組織運営に問題が発生する場合の会社組織 (大規模:組織解散の一歩前)

4、組織が解散する・会社が倒産するような場合(小規模・大規模の弱小組織)

5、何があっても対応できる会社・組織の場合(ロス対応のお金と人が潤沢にある)

 

ケース1 この問題を解決ができるお金がある会社

Point :

組織にて試練をチャンスと捉えること。つまり、問題が発生したときに、上司はその解決能力を求める。

それは、実際に損をしてもかまいません。

なぜなら、会社がつぶれないから。

そのため、小さい課題を解決することは、大きな課題にも対応できるという判断基準が何故か日本の旧社会には多い。

これを理解・実践すれば出世はできる。

 

ケース2 経営を揺るがすが、倒産まではいかない会社

Point :

この場合は現状の組織より上の組織を含め組織がなくなる可能性が高い。

転職も視野に入れる事も一案。

このような会社は、この問題を大きく捕らえ、評価は確実に下がります。

 

ケース3 組織運営に問題が生ずる場合の会社・組織

Point :

組織において何が一番こまるか?

ポストがなくなることです。

そのため、損を如何に減らし組織を守るのかがポイントです。

まず、上司を動かし、更に上の組織長に「いくらの損までならいいか」の了解を得るよう働きかけます。リスクの金額をMAXで言います。

(注:減額できれば、評価につながります。)

 

ケース4 組織が解散する・会社が倒産するような場合

Point :

この対処方法は二つあります。

一つは転職先を探します。

(これは冷たいようですが、その会社・組織に何があってもいたい人はおります)

二つ目は問題を自分で解決することにより、その課題解決能力を社内外にアピールにつなげます。

(ただし、成功した感じを与えると、大規模の場合、問題処理専門になる可能性もあり、悪いとはいわないが、若いうちはいやですね)

 

ケース5 何があっても対応できる会社・組織の場合

Point :

問題の本質を解決し、報告をわかりやすくまとめる。

さらにロスを少なくする努力をし、そのロスによる将来見込める利益を数字で示します。

これを、会社・組織の規模・立場ではなく、自己の適正にあわせて、考えますと、今の所属する組織で自分が問題に直面したときに、対応がとれるかどうかがわかります。

3. 例の対処法まとめ

 

上記会社・組織の状態関係なく、自分であれば どう対処するかを述べてみます。

まず、

1、再度、ユーザに行き、お詫びを行い、

 

2日以内に回答をする主旨を伝える。(菓子折りは必須である)目的は時間の確保と気持ちが重要です。

 

2、 次に仕入先と部品メーカーへ行き、3社で解決策を協議します。

ここで、協議をするだけではいけません。

平行して一番時間がかかる課題を進めていきます。

ボトムネックをまず決め実行することが課題解決を早めます。

この時点では少しの間違いは気にする事はありません。

後で修正を行えばよいからです。

 

よく、大事なことは慎重に考え急ぐと取り返しがつかないといいますが、実際はその場合でも修正は入り、解決にかける時間は同じなので、慎重に考えている時間がロスとなる場合が多い。

プラスして、人は問題に対して時間が進めば、緊張感と、その問題の罪悪感が薄れ、やる気が薄れるものです。

*この例の場合、製造業ですので、一日あたりの生産量を仕入先・部品メーカー別に現場で調べる必要があります。

1分間の生産量を、時計を見ながら計算を行い、 余裕を8%程度みて算出します。

 

3、この協議で必ず必要なことは時間軸のスケジュールを組むことです

横軸を時間、縦軸にやることを順序だって項目を書き、矢印で時間を 決めます。

これはみんな当たり前の様に考え行っていますが、意外と面倒なため、省略する人も多いです。

この表が全てと言っても過言ではございません。

 

4、しかし、部品メーカーが協力しない場合は?

また、仕入先も協力をしない場合は?

この解決方法は非常に簡単です。

ずばり、熱意です。

これが営業力が活きる一番の取り組みです。

 

では、熱意とは何か?

真剣さです。

本当にこの問題を心底解決したいと願えば、気持ちは必ず、伝わります。土壇場で人を動かすのは人の情熱しかありません。

 

問題を考えていれば、自然と態度に表れます。

営業は、「熱意とデータ」が必須です。

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